近日，银监会发放了首批社区银行牌照，包括民生、平安、兴业在内的几家银行获得的牌照总量或已接近千家。社区银行的获批，代表监管机构认同银行业“朝下走”，扎根基层，深挖小微的战略，同时也对社区银行的差异化服务提出了要求。

　　社区银行必须施行差异化战略才能胜出，这里面包括三个层次：首先是与互联网金融渠道的差异化竞争，其次是社区银行和传统银行网点的差异化竞争，最后是不同类型社区银行之间的差异化竞争。

　　社区银行应当发挥自身的物理网点优势，把互联网金融渠道的竞争变为互补。社区银行作为传统银行网点的一类特例，也会面对互联网金融渠道带来的客户流失和盈利压力。但尽管此类渠道对传统网点渠道有着替代趋势，物理网点在满足客户个性化、差异化需求方面，仍发挥着十分重要的作用。特别是在开户和购买金融产品、获取咨询服务等许多涉及银行与客户之间深度互动交流的业务领域，物理网点的作用仍然不可替代。美国著名的社区银行“标杆”富国银行，它不仅是全美社区银行系统最发达的银行，而且也拥有全美最发达的电子银行系统，对富国银行而言，网上银行和移动银行成为社区银行的一部分，它们之间是互补而非替代的关系。我国的社区银行也可以借鉴富国银行的经验，把互联网金融带来的新技术冲击由挑战转化为技术优势。

　　与随处可见的传统银行网点相比，社区银行要更多发挥独特的业务灵活性。社区银行规模都不大，但小有小的优势，点多、面广、方便、灵活。在市场定位上，它不用定位于大公司企业，而是要面向当地小额、分散、流动的微型企业、中小企业，面向周边的家庭、农户，努力满足这些对象的金融服务需求。在资金运用上，它不将一个地区吸收来的存款转移到另一地区去使用，而是将这个地区吸收的存款继续投放在本地区，推动当地经济的发展。在服务特色上，相对于传统的银行网点。它要努力摈弃繁杂的过程，手续简洁，审核迅速，办事效率高。特别是，社区银行要做到比传统银行网点更准确有效地掌握本地的市场变化和客户信息，为客户提供有针对性的个性化金融服务，才能在激烈的竞争中胜出。

　　就不同银行设立的社区银行而言，差异化的产品和服务是盈利关键。差异化的产品和服务模式越多，越有利于不同类型的社区银行，吸引不同的客户，开拓更细分的市场，挖掘更多的业务机会。以富国银行为例，它以客户为中心设计了八十多个业务单元，覆盖客户整个生命周期中可能产生的主要金融需求，形成了与美国其他银行相比明显的差异化优势。国内社区银行的差异化产品和服务才刚刚开始，需要进一步深化和细分。比较积极的探索如民生银行，建立了一套小区金融规划机制，从客户访谈到数据分析，对目标小区的居民以及相关的物业、商户等进行充分的需求调研，在此基础上差异化地安排团队作息时间、设备功能、金融产品包以及相关非金融服务。而北京银行则采取了“直销银行”的尝试，也落地在社区，“直销银行”中没有经理，投资者在开户、签约等业务过程中，可以通过电话联系客服经理，这种方式的优势在于可以做到7*24小时服务。

　　银监会主席尚福林曾公开指出，不同的银行机构应深入分析各自的比较优势和资源支撑能力，在全球性银行、全国性银行、地方性银行、社区银行中找准战略定位，要坚持有所为有所不为。社区银行的产品和服务要特定化、差异化，不一定要追求产品和服务的数量，但要追求产品和服务的质量。