2016年以来,中国航天科技集团公司全面贯彻党中央、国务院关于深化国有企业改革的重大决策,紧密围绕“推动航天强国建设、建成国际一流大型航天企业集团、成为国家科技创新排头兵”的战略目标,以深入落实国资委压缩管理层级、减少法人户数工作部署为抓手,着力实施“改革一张图”、“发展一盘棋”、“创新一条路”、“培育领头羊”四大工程,推动集团公司经营质量效益和核心竞争力不断提升。

2016年,集团公司经济规模实现较快增长,经济效益稳步提升。实现营业收入2132亿元,首次突破2000亿大关,实现利润178亿元,同比增长14.5%,完成增加值556亿元,同比增长11.6%,劳动生产率达到31.5万元/人年,比上年增加3.1万元/人年,资产结构稳健,成本费用率保持合理水平。

截至今年4月底,集团公司不到一年净压减法人单位111户,占全部法人单位总数的12.6%,位居央企前列。

围绕战略目标抓压减 画好改革“一张图”

新一届党组上任伊始,坚决落实“四个意识”要求把决心、认识、行动统一到党中央、国务院部署上来,正面历史遗留问题,主动担当改革责任,立即着手绘制改革一张图谋划推进航天事业发展,将“压减”作为推进改革“伤其十指不如断其一指”的关键一招。

党组研究后确定,通过“十三五”努力,推动国际一流指标数量比重从不足1/3提升到60%左右,助推我国迈入世界航天强国行列。为逐级落实责任,对照国际一流量化指标,集团公司对全部881户法人单位按照非主业、壳公司、资不抵债、亏损、利润低、收入低及僵尸特困等十类标准定期诊断,责成各级单位对达不到国际一流目标要求、跟不上国际一流建设步伐的法人单位限期完成治理,对届期仍未达到治理目标的坚决予以退出。

集团公司将压减与各项改革工作相统筹,着力提高压减工作效率质量。例如,结合剥离企业办社会职能,集团公司正在统筹推进培训、医疗、教育、物业等100余个承担社会职能的机构治理退出。

通过近一年努力,集团公司主动退出了与国际一流目标有差距的十类重点关注单位超过120户,盘活处置低效无效资产超过25亿元,其余重点关注单位总体经营状况也得到了根本改善,由总体亏损0.5亿元转为盈利3.7亿元。

围绕精干主业抓压减 盘活发展“一盘棋”

集团公司按照精干主业、归核聚焦的产业发展思路,将原来的10个制造产业板块聚焦为卫星应用、电子信息产品、先进材料及应用、特种装备、节能环保装备等5个主业方向。通过收缩产业方向、强化法人单位管理,新设公司数量从此前年均数十家减少到2016年的17家,且全部有望发展成为行业标杆。

另一方面,集团公司坚决退出非主业,对于历史原因形成的、影响核心竞争力和资源配置效率的非主业单位,计划3年内全部实施退出。仅2016年就清退非主业单位32户,超过全部非主业法人单位的三分之一,以房地产为主业的二级单位整体退出也已步入收尾阶段。

围绕转型升级抓压减 走好创新“一条路”

依托压减工作,集团公司也在探索推动航天产业转型。例如,为助推我国航天产业从制造为主向制造与服务并重转型,集团公司围绕打造国内领先、国际一流遥感卫星运营商和地理信息产业龙头企业,对四维公司与资源卫星中心实施整合,在减少法人单位户数的同时,也为航天产业转型提供了内生动力和组织保障。

同时,集团公司综合实施“加减乘除”。推进传统产业升级。集团公司结合压减工作,综合实施“加先进技术”、“减落后产能”、“乘管理创新”、“除低效资产”,加速推动传统产业升级。

如例如,集团公司所属中国乐凯是我国胶片制造龙头企业,通过综合实施“加减乘除”方法,中国乐凯不到一年就清退落后产能法人单位15户,超过其全部法人单位数量的21%,及时将回收资源转投到图像信息、高性能膜和印刷影像等先进材料领域。中国乐凯同步引入员工持股等新机制,多措并举助推我国在绿色印刷等战略性新兴产业达到国际先进水平。

围绕重组整合抓压减 培育市场“领头羊”

一是抓板块公司建设。集团公司通过明确控股若干板块上市子公司的母子公司架构,积极推进中国卫星、运载火箭、战术武器、航天电子、发动机、无人机等业务板块重组建设,缩短管理链条,提升管理效率。2016年,集团公司将其中7家二级单位重组为3家,使得集团总部直接管理的单位减少了16%。

二是抓重大系统项目。集团公司积极论证有市场需求、有核心技术的系统级重大集成项目,在依托重大项目实施跨单位组织资源整合的同时,推动为用户提供一体化方案和系统化服务,确保“量变”、“质变”两手抓两手都要硬。

三是抓百亿公司培育。按照“做实二级、做强三级”的思路,集团公司提出在“十三五”末培育形成10家以上百亿公司,在打造一批国内领先、国际一流航天和军民融合领域旗舰企业同时,通过逐步吸收合并同类法人单位优质资产,预计还可减少10%的法人单位,进一步提升集团公司整体经济质量。