从发展机遇来看，沿线各国经济实力与发展需求不匹配，自身能力与发展速度不匹配等问题凸显，使得“一带一路”沿线国家基础设施建设更多需要依赖国际企业。得益于“一带一路”倡议，中国企业在该领域扮演的角色越来越重要。近年来，中国基建企业在国际化、贡献度、影响力等方面已有较大提升，已逐渐成为“一带一路”沿线国家基建行业的重要力量。

但在快速发展的同时，我们也发现，随着国际市场竞争的加剧，中国基建企业创新管理模式不匹配、不完善问题仍然存在，由此导致的规划、管理、能耗、效率等不够完善，直接影响了中国基建企业海外的高质量发展，因此如何提高自身能力水平，加快中国基建企业国际化进程，实现高质量发展迫在眉睫。

中国基建企业要实现高质量的走出去，我认为还需从以下五个方面做出思考：

首先，强化顶层设计，实现科学精准战略定位。充分利用企业资源，协同打造一个国际化顶层设计团队。结合“一带一路”倡议，通过不断研究国家层面对国际政治、经济、军事、法律、金融等宏观形势分析而制定的对外政策，定期形成涉及工程基建方面的影响和走势分析报告，为决策奠定基础；同时对相应国别市场开发模式要进行适用性、合理性研究分析，不能盲目地为了推动项目而推动项目，要切实接地气，从国家利益和企业市场行为出发。

第二，控制好经营源头，以市场意识为主导，从根本上提高项目质量。结合自身专业优势进行市场定位，提高新市场经营的针对性，专业的人做专业的事。要进行深入的市场调研，尤其对当地的政治体制、政策制度、资源特点、管理特色等进行针对性调研；深入了解当地建筑市场的发展水平，理性分析市场；加强属地合作，强强联合开发市场，采取更有效的方法进行市场化经营，确保经营模式与发展思路和发展速度的匹配。

第三，强化属地化管理，与国际接轨，增强履约能力。因地制宜，结合属地市场特点，建立属地化的组织模式和管理模式，打造内部高精尖的国际化管理团队，提升资源属地化水平；在资源组织方面要在创新中接地气，在利用好当地资源的基础上掌握更有优势的人、料、机资源。资源属地化要有国别特色，针对不同国家要有针对性，提高项目实施效率；项目履约组织方面尽量采用当地成熟的组织模式，在操作层实施“因地制宜”的模式；同步推行“双向属地化”，既让当地有效资源进入团队，又让国内有效资源留在当地。

第四，提高合同管理的商务意识和标准把握意识，要提升风险预判及预控能力。在整个过程中做好对项目的整体预判，提前考虑风险点。通过对相应国别的政治制度分析预判政治风险；对法律政策的研究预控商务风险；对国家经济形势、外汇政策、税收政策的研究预控财税风险；对管理模式、资源特点的分析预控项目实施阶段的成本、工期风险；对合同风险的管控要贯穿于合同谈判、项目执行、缺陷责任期期间；尤其重视商务索赔工作，补齐中国企业“走出去”的这一大短板。

最后，要加强抱团出海、协调发展。建议中资企业在国际工程项目中要加强产业链始末端的紧密结合，加强专业公司的强强联合、优势互补。从目前实际情况来看，对外承包工程主要集中在交通运输、一般建筑和电力工程建设行业，对于包含多个专业的单一综合项目，专业公司加强合作有利于发挥各自特长，既可以站稳市场，又可以实现合作共赢；而在专业性较强的项目中，政府驻外机构应加强区域协调工作，避免国内企业之间的恶性竞争，扰乱市场秩序，日本企业的相关做法值得我们学习借鉴。

中国基建如何在海外实现高质量发展是一个需要持久深入研究的课题，不同阶段有不同的特点，需要制定不同的策略。但归根结底，我们都应该努力做到先知先觉，强大自我，才能实现高质量可持续发展。

（作者系全国政协委员、天津泰达中塘投资开发有限公司董事长）