中新社北京2月6日电 (王庆凯)管理资产在中国央企中排名第一,利润在央企排名第二,连续13年获得中国国资委经营业绩考核A级——这是中国招商局集团有限公司(下称,招商局集团)亮出的2017年成绩单。

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亮眼成绩背后,是招商局集团开展综合性改革的探索。

2017年,招商局集团实现营业收入5844亿元(人民币,下同),增长18.0%;利润总额1271亿元,增长14.3%,在央企中排名第二;管理总资产7.3万亿元,增长7.8%,规模在央企中排名第一。

据招商局集团相关负责人介绍,被确定为国有资本投资公司试点企业后,集团以“活”(活体制、活机制、活模式)促“合”(契合、整合、融合)实现跨越式发展,在体量上进入了万亿级资产企业行列。

“活”是基础,主要是对内在长期形成的静态固有传统体制、机制、模式的改革。

首先是活体制,以管资本为主优化治理结构和组织架构。招商局集团建立了以集体决策为原则,以董事会分级分类授权为核心的决策体系,并且优化组织架构,打造高效的集团总部。

2015年,集团总部实施“大部制”改革,总部职能部门从13个减到7个,集团总部人员编制减少17%,人员压缩到200人以内,管理焦点向战略引领和风险管控等职能集中,效率显著提升。

其次是活机制,招商局集团走市场化改革之路,推进市场化选人用人。在薪酬方面也向市场看齐,如招商轮船总经理业绩较差的2013年与业绩较好的2015年相比,薪酬水平相差2倍多。

再次是活模式,灵活的运营模式为集团创造价值。招商局集团按照“以管资本为主”的要求,对绝对控股公司采用战略管控模式,对相对控股公司采用财务管控模式,建立分级授权经营体系。2015-2016年总部累计调整下放投资管理、人事管理等方面关键权力39项,二级公司市场主体地位进一步强化。

灵活的体制机制和经营模式,促使招商局集团在内外资源整合方面先行一步。

集团加强对外兼并收购、对内重组整合,基本形成了实业经营、金融服务和投资与资本运营的协调发展,促进了资本效率提升。

2014年,招商局集团兼并重组了因连续4年亏损被暂停上市交易的中国外运长航油轮业务,此举盘活了一家濒临破产的企业,保全了200多亿元的巨额银行资产,还使招商局VLCC船队规模、效益跃居世界第一。

此外,集团还积极扩展新产业。在消费终端布局上,围绕保险产业、大健康产业和邮轮产业展开。招商局仁和人寿保险股份有限公司获准在深圳正式开业,注册资本50亿元人民币。

在“块头”越来越大的同时,招商局也集团积极承担其在经济社会发展中所应有的责任,并通过参与“一带一路”建设、深港合作、自贸试验区等事项,在服务国家战略中,提高了自身实力。

近年来,招商局集团围绕“一带一路”建设,加快海外布局步伐。截至2017年底,招商局集团境外企业总资产达到7240亿元、境外实体企业193家,分布于五大洲44个国家和地区。(完)