边际上的持续改进,恰是催生伟大创造的土壤。如果忽略边际改进,反而欲速则不达。

创新是当下的火热话题,企业之间的竞争,不仅依赖成本优势,更重要的是得有新花样。

其实,一个企业想展示出其产品和服务的新意,可做的事非常多。单从知识产权角度,不仅可以是完全的技术创新,也可以是外观等方面的创新,不然为何设置实用新型这个类别?

在日常生产过程中,企业创新体现在各种环节上,包括管理上的创新、文化上的创新、组织上的创新、模式上的创新等等。说得更直白些,大多数创新其实都是边边角角的创新,也就是边际上的改进,谈不上全新的创造。但也正是有了这种边际上的持续改进,才可能催生伟大的创造。或者说,边际上的持续改进,恰是催生伟大创造的土壤。如果忽略边际改进,反而欲速则不达。

当年人们喜欢逛商店,店里通常都有个电器专卖场,摆放着各种电器。由于空间有限,这类专卖场往往只能摆有限的品种,也不提供附加服务,比如送货上门之类。后来出现了一种新的营销模式,采取了电器大卖场的方式,商家开放式展示产品,消费者可以在里面闲逛,并仔细比对。每种品牌还会雇佣专门的营销人员来促销,还可以送货上门。这种全新的模式就是电器超市。

这种超市类企业与传统的商场有什么本质区别?那就是传统的商场自己采购自己销售,不仅需雇佣专门的购销人员,还面临产品周转,甚至滞销的风险,需要占用巨大的资金。在产品品种少的时候,不必考虑适销对路,传统商场还能依靠量来降低成本,实现盈利。但当产品种类繁多,消费者需求变得越来越不确定时,传统商场的营销模式就面临了巨大风险。而超市型企业不需自己采购和销售,仅向各路生产商提供店面出租服务及其他相关订货、结算、送货等方面服务。这就意味着产品购销的风险由生产者承担了。超市型企业需做的是选好店址,引来同类厂商,形成集聚效应,从而得以吸引消费者来集中购买。

从本质上说,超市型企业有点类似商业地产,主要靠地段、出租及相关服务来吸引消费者。对生产者来说,自身开办门店会面临高昂的费用,而依托传统商场显然无法保证规模。超市型企业的出现不仅能降低生产者的营销费用,而且还可以迅速上规模。这是因为超市型企业复制性强,可在各个地域开设同类分店。并且不同分店作为一个整体,可以统一管理,比如统一建立订货系统、配送系统、结算系统等等,这就大大降低了管理费用。对连锁超市来说,复制的店面越多,规模效应越大,就能以更低的价格销售产品,对消费者的吸引力也就越大。新商业模式就这样实现了超市和生产商的共赢。

但早期以苏宁电器为代表的这种营销模式是不是一种创新呢?恐怕也谈不上。因为这种模式在境外早就流行了。苏宁等企业不过是模仿了这种流行模式,从而改变了境内传统的商业生态而已。按照狭隘的创新定义,苏宁电器采用的超市这种商业模式绝对不能算创新。但从广义上看,境内没有这种模式,苏宁等企业把这种模式模仿过来,并发挥到极致,又是一种典型的创新。

其实,所有的后发经济都经历了模仿的阶段,包括日本。需要厘清的是,模仿并不是简单的重复,比如同样都是超市型企业,苏宁电器和境外同类企业相比还是有一定的差别的。这种差别就在于,任何一种商业模式都需要适应当地的条件,包括地理环境、基础设施、城市空间、人口密度以及消费者行为习惯和制度等软环境等等。如果把模仿简单地等同拿来,照抄照搬,那就缺乏创新的价值了。这种适应性或者本土化,其实就是边际上的创新。

(作者系中国人民大学经济学院教授)