中国高职教育的高质量发展，对院校层面的教育领导与管理提出了全新要求。传统基于普通教育的行政管理模式已难以适应高职教育产教融合、校企合作的本质特征。高职院校的教育领导与管理，核心在于构建一种“战略性产教融合领导力”。

高职院校治理现代化的时代诉求

我国经济转型升级与职业教育发展之间存在着深度互嵌、相互促进的共生关系。经济转型为职业教育指明方向、提供需求牵引，职业教育则为经济转型提供人才支撑、注入创新动力。当前我国经济社会高质量发展对职业教育提出紧迫要求，高职院校治理现代化，不仅是教育自身发展的需要，更是支撑产业升级、服务国家战略的关键一环。  

一是产业结构的高端化，对高职院校提出了培养掌握复杂工艺、智能技术的高素质技术技能人才的要求。面对智能制造、数字经济等新业态，高职院校治理体系需要敏捷响应市场变化，动态调整专业和人才培养模式。高职院校必须敢于自我革命，以前沿的技术装备、融合的课程体系、卓越的师资队伍和现代化的治理模式，培养出能够驾驭复杂工艺与智能技术、支撑中国制造向中国“智造”迈进的高素质技术技能人才大军。

二是产业模型数字化、智能化，要求高职院校教学环境、实训设备、师资能力必须同步升级，与智能工厂、数字车间接轨。教学环境、设备和师资的同步升级，绝非简单的“旧物换新”。实质是围绕“数字化、智能化”这一新内核，重构一个“产业与教育深度融合、物理与虚拟相互映射、技术与人文相互交融”的全新职业教育生态系统。

三是创新体系的协同化，要求高职院校从“人才供给方”转变为“技术技能积累与创新的合作伙伴”。深层次校企合作已超越“人才订单班”“实习基地”等形式，触及混合所有制、实体化运作的产业学院、协同创新中心等紧密型合作形态。产权、利益、管理三大难题就必须依靠现代化的治理机制来破解。现代化治理机制的核心是用企业化和市场化的契约精神与制度设计，来规范和保护教育公益性及产业逐利性，实现共生共赢。

四是技术需求快速迭代，使终身学习成为必需，倒逼高职院校的服务对象从在校生扩展到企业员工、社会学习者、提供灵活的终身职业技能培训。拆掉“围墙”，不仅是空间的开放，更是制度、文化和功能的全面开放。高职院校将不再仅仅是一所“学校”，而是成为区域产业发展的“人才蓄水池”与“技能供给站”，成为个体职业生涯全周期的“终身学习伴侣”，成为促进社会公平、实现共同富裕的“重要调节阀”。这种从“封闭系统”到“开放生态”的治理现代化，是高职院校在未来教育格局中赢得不可替代地位、实现自身高质量发展的战略抉择和必由之路。

高职院校领导者的身份认同

作为适应现代职业教育的战略性产教融合领导力，其核心应聚焦于外部环境的适应，及进行战略资源整合的能力，而不是在于传统的内部秩序维护和教学流程规范。所以，领导者的角色身份不再是管理者和监督者，而是变成愿景家、倡导者、架构师和合作促成者。

高职院校有效的教育领导与管理，内核是一种“战略性产教融合领导力”，已不再是“内部行政管理”，这是一种超越了传统的校内事务管理和教学督导，是一种面向市场、整合资源、引领变革的复合型领导范式。因此，高职院校的领导者在职能上就具备以下三种身份：

一是“类型教育”的坚守者与愿景家。在高职教育深化改革的语境下，其领导者面临着双重使命：对内，必须坚定捍卫职业教育作为“类型教育”的独特地位与价值；对外，必须清晰描绘这一类型教育所能创造的卓越未来。他们既是“类型教育”价值体系的忠实守护者，也是其发展蓝图的宏伟愿景家。领导者首要任务是在校内外清晰界定并传播高职教育的类型价值。这不仅是宣传技能宝贵，更是从哲学和战略层面，确立“技术理性”与“人文素养”并重的人才观，打破“次等教育”的偏见。领导力体现在将“工匠精神”“劳模精神”内化为校园文化内核，并使之成为凝聚教师、吸引企业、激励学生的精神旗帜。

二是多元利益相关者的“节点”与构建者。如果说“坚守者与愿景家”确立了高职教育的方向与价值，那么“节点”与构建者则决定了其发展的广度、深度与韧性。高职院校的领导者，必须成为连接、平衡并赋能政府、行业、企业、社区、学生（及家庭）、教职工等多元主体的核心节点，并主动构建一个可持续的、价值共创的合作生态网络。连接多元主体，整合多方资源，分配共享资源，是高职领导力的最显著特征。领导者需有意识地识别、连接并激活关键节点，并推动资源动员与转化，将企业的技术标准、真实项目、大师能手转化为教学资源，将政府的政策红利转化为发展动能，实现治理结构创新，建立实质性的校企共同治理机制，让企业从“旁观者”变为“参与者”甚至“决策者”。

三是能够敏感感知、快速响应、灵活调整的组织设计师。面对产业技术的快速迭代，高职院校必须具备“敏捷性”，能迅速感知外部信号并及时建立快速决策通道。首先要主导驱动组织变革，打破以学科为边界的传统院系架构，组建跨专业、对接产业链的“专业群”或“产业学院”，使组织结构更具弹性。其次，要授权与赋能下级，将专业主任、项目负责人推向与市场对接的一线，赋予其人、财、物方面更大的自主权，激发基层创新活力。领导者要营造容错与学习文化，给予教师空间，鼓励在课程开发、教学模式上的大胆试错，并将成功经验快速制度化。这种“敏捷性”不是盲目追求速度，而是建立一种可持续的适应能力和进化能力。

高职院校领导力提升实践路径

一是组织结构重塑，构建“双元治理”平台。高职院校的领导者，其决策依据依赖的不再是文件、经验，而是取决于市场信号、行业数据及企业需求。组织形态不再是科层制、刚性部门划分，而是矩阵式、柔性项目团队。这决定了院校组织结构需要进行重塑，在院校层面，设立由地方政府、龙头企业和院校代表共同组成的“战略发展委员会”，负责审定重大规划。在二级学院（系）层面，全面推行“产业学院”实体化运作，实行理事会领导下的院（校）长负责制，确保企业在人才培养方案、师资评价、实习基地建设上有实质性话语权。

二是领导力发展体系，培养“企业家型教育家”。针对院（校）长、中层干部等核心领导者，设计专门的培养项目，内容包括，但不限于：产业经济分析、商业模式理解、跨界谈判与沟通、非营利组织融资（如争取企业投入、社会捐赠）等，弥补其商业与产业知识的不足，培养其战略思维与市场敏锐度。通过培养，院（校）长能够像经营一所“社会企业”一样运筹职业院校，精准进行战略卡位，为院校获取长期竞争优势。中层干部能够像经营一个“事业部”一样运作二级学院（系）或专业群，成为敏锐感知市场变化、快速响应需求、高效整合资源的“利润中心”负责人。

三是评价机制创新，引入“外部有效性”指标。对高职院校来说，成功的标准不再是稳定、合规、升学率，而是学生就业质量、企业满意度、对区域经济的贡献度。因此，曾经以论文、校内项目为主的传统教师评价体系就会被打破，取而代之的是将“横向技术服务到款额”“带领学生解决企业实际问题的数量与质量”“行业标准与课程内容的对接度”等纳入关键绩效指标。对管理人员的评价，应重点考察其整合外部资源、推进校企合作项目的成效。

四是文化生态培育，建设“开放融合”的校园文化。通过制度设计和文化活动，打造一套系统、深入、可操作的文化生态工程，系统性消除院（校）内教学与企业实践的“文化隔阂”。例如，设立“企业工作站”，邀请工匠大师常驻校园；将企业的项目发布会、技术研讨会引入校园常态活动，让院校的教育文化与产业的职业文化、创新文化、质量文化发生深度化学反应，形成一种独特的、具有高职辨识度的“新工匠文化”，使师生浸润在真实的产业氛围中。

高职院校的教育领导与管理，其理论制高点与实践有效性，均深深植根于产教融合的深度与质量之中。从传统的内部行政管理范式，转向战略性产教融合领导力范式，不仅是方法的调整，更是理念、角色和能力的系统重构。这要求高职院校的领导者必须具备双重洞察力：既洞察教育规律，又洞察产业发展；既善于内部治理，又精于外部博弈。唯有如此，高职院校才能彻底摆脱路径依赖，真正履行其服务区域经济发展、培养大国工匠的时代使命，在现代职业教育体系构建中扮演坚实而引领性的角色。

（作者系山东日照职业技术学院 綦丽洁）