管出来的整套制度

　　企业大了未必就有规模效应。如果管理不过关，“混合”可能变成“混乱”。对于管控，宋志平认为，关键在于解决“二乱”：一是行权乱，不知道该听谁的，不能令行禁止；二是投资乱，子子孙孙的公司都在投资，母公司职能缺位。

　　为此，中国建材集团在混合后的企业推行“格子化”管控，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。通过精准管控，将企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子里，确保了数百家重组企业行权顺畅、经营有序。如同盒子里的巧克力，用塑料打着格子，就不至于黏在一起。

　　此外，五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、KPI（关键经营指标）、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合，一整套管理组合拳确保了混合所有制的顺利推进，使企业逐步发展为规范市场化运作的企业集团。

　　宋志平提出“央企市营”的概念，包含5个核心内容：多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化、依照市场规律开展企业运营，并进一步提炼出一个广为流传的融合公式：央企实力+民企活力=企业竞争力。

　　对混合所有制的积极探索，不仅让中国建材集团实现了自身成长，还带动众多民营企业实现了包容性发展，推动了行业市场健康化和结构调整，推进各方共生多赢。通过探索上市公司、业务平台、工厂的三层混合结构，中国建材集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，进而带动了超过3600亿元总资产，以少量国有资本撬动大量社会资本，扩大了国有资产的控制幅度。

　　“中国建材集团虽然在混合所有制的道路上领先了一步，但今后仍有大量改革要推进。”宋志平说，“集团要争取成为国有投资公司，更加重视投资决策和资本收益。集团成员企业继续加大混合所有制比重，通过证券市场、产权市场和股权投资等多种市场化方式，吸引民间投资者参与企业改革改制。同时大力推进员工持股，在管理层进行中长期激励机制的探索，把劳动要素和资本要素真正结合起来。”