善做“小生意”

　　“想做”小生意却未必“善做”。小微金融一度被认为成本高、风险大，不少银行算一算投入产出比，完全是个亏本买卖。

　　与一般的银行不同，泰隆一线的客户经理占全行员工的比例超过50%，他们利用地缘、人缘、亲缘优势，遵循“到户调查”和“眼见为实”原则，通过面对面沟通和背靠背了解，多渠道、多方面获取个体客户的道德品质、经营能力及家庭财产等信息，全面考察企业客户的“三品三表”(人品、产品、押品；水表、电表、报表)，目的就是解决信息不对称问题。他们通过“三品”评判、“三表”验证小微企业的生产经营情况，最终独创了一套评价体系。

　　王钧说，为缓解小微企业资产不足的“先天缺陷”，泰隆主动降低小微企业金融服务准入门槛，弱化资产要求，更加看重其信用状况及经营状况，看重人品、信用和还款意愿，看重第一还款来源，而弱化抵(质)押资产、担保等要求。同时，大幅减免小微企业金融服务费用。将存款利率一浮到顶，让客户得到真正的实惠。

　　在考察了台州几家民营银行后，郎咸平总结出“台州模式”中民营银行的“三板斧”——

　　第一板斧：贷款的对象。95%都是给小微企业的信用贷款，没有抵押，直接信用贷款。老客户三个小时发放贷款，新客户三天发放贷款。不同的客户实行不同的利率、不同的期限。

　　第二板斧：客户经理和客户形成一个生命共同体。客户经理不会坐在办公室看报表，而是走进面摊、小卖部，看看你今天卖了多少碗面，有多少流水，蹲在门口数卡车的数量这些代表企业经营业绩的情况，不容易！别人做得到吗？

　　第三板斧：客户就是上帝，服务至上。银行一般下午5点关门，台州模式是7：30关门，因为它的客户都是小微企业，因为面摊、饭馆都是收现金的，忙得时候数现金做存款要到10点才关门。正因为做信用贷款，银行提倡企业在该银行开户，通过银行流水以便更好把握企业经营情况。

　　同行非“冤家”

　　你中有我，我中有你，竞争中谋发展——这是《经济参考报》记者在采访台州民营银行中的一个明显感受。“老公是泰隆的，老婆是台州银行的，可能一个费尽心思想出来的创新，一个枕头风就大白天下了。”泰隆银行一位高管笑着说，“几家银行的老总都是非常好的朋友，不少创新就是在喝茶交谈中形成的。台州就这么大地盘，大家应当放眼外面更广阔的的天地。”

　　比如在利率和风险评估方面，3家民营银行正是在互相促进中日趋完善，其业务模式也被大银行研究甚至借鉴。比如泰隆银行实施的“一户一价”、“一笔一价”、“一期一价”的利率定价模式，形成近百档个性化利率；台州银行尝试的给农民发放信用卡，通过跟村委会进行沟通，建立信用档案，给农民提供方便。一旦证明有效，这些业务很快为大家所模仿。

　　除了三家民营银行为代表的小法人金融机构，许多大型国有银行和股份制银行也加入到服务中小企业的行列中。农行台州分行就提出“大银行要做小生意”，工商银行在玉环县进行服务中小企业试点。台州正以此为契机，加快构建包括各类金融机构在内的全方位小微金融组织体系。

　　面对互联网金融的汹汹来势，也给从事小微金融的民营银行带来竞争压力。陈小军说：“互联网金融需要银行业重视，但并不可怕，传统银行的优势依旧存在。”他认为，从对信息的把握和研判上看，银行的专业性不可替代。“例如网贷5万元以下一般需要两三天，5万元以上则要7天时间，为什么呢？因为不调查谁也不敢放款。但在台州银行，我们用20年的积累做到了5万元以内1天放款，5万至50万元3天放款或回复不能放贷的原因”。

　　“不管互联网金融来与不来，我们都会老老实实把根扎在农村和城市社区。”陈小军说，现在我们招聘员工不去找大学生，而是找农民子弟，在他老家周边给他划定业务范围。员工的客户是附近熟识的乡里乡亲，今晚两夫妻闹离婚，第二天我们银行马上就能知道。对员工来说，他们的工作成本也极大节约，幸福感提升。我们依托熟人社会开展工作，很好地降低了自己的风险。

　　王官明表示，在进村入户的基础上，泰隆也开始注重利用“大数据”，拓展网上服务和移动终端服务，扩大服务渠道，“重点是推进数据化、电子化、移动化，降低营销成本，实现批量获得客户，批量推进业务的发展。”

　　而面对利率市场化的挑战，王钧认为是压力更是机遇。银行间存贷款价格竞争将更加激烈，经营特色不鲜明、产品创新能力不强、内部管理不完善的银行可能面临利差缩小的局面，未来盈利能力受到挑战，客户的流失也会加剧。因此，中小商业银行在未来应避免目前同质化的竞争态势，通过细分市场积极寻求差异化竞争，建立自身业务特色，做到精耕细作。银行应主动改变目前“规模制胜”的经营理念，转为深挖内部经营效益的精细化管理潜力。