多元化隐藏不少问题

多元化是当时新兴企业的普遍特征，主要还是中国当时商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求。什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，企业的投资扩张冲动是一种常态。 万科早期的多元化发展为其快速发展打下了基础，万科多元化的背后，隐藏了不少问题： （1）每个产业规模都比较小，市场占有率低，虽各产业销售额之和上了一定规模，但公司整体盈利能力较差。 （2）各产业竞争能力都一般，在行业中欠缺竞争力。（3）所有产业业务都不稳定，受经营季节性和宏观调控影响很大，缺乏长期发展基础。

阶段三：“瘦身” 专业化经营

1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，在房地产业务中，除住宅地产之外的其它地产盈利能力都较弱。万科最终决定，“从产权上开始梳理，并在管理上进行梳理统一，明确经营对象”，确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务。 1994年，在房地产的经营品种上，由房地产多品种向住宅地产集中，改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。1995年万科已经形成以房地产为主导的业务架构，只是全资企业和合资合作企业数量大，分布于全国各地，管理难度不断增加。1995底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营深、京、津、沪特别是深圳四个城市。在股权投资方面，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。这一阶段的万科从多元化向专业化迈进，产业战略向房地产继续聚拢，产品战略向住宅地产集中，区域战略向京津沪深收缩，实现全方位“瘦身”。

优化股权结构

除了为企业瘦身外，王石那几年最迫切的想法就是优化股权结构，而优化股权结构最重要的一环，就是公司第一大股东的调整。自从1988年万科进行股份制改造后，王石本人与老东家深特发的的磕磕碰碰关系维持了十多年。万科希望打通增资扩股的渠道，获得源源不断的资金支持，但几乎每次万科扩股，第一大股东浓重的国企色彩就限制了万科的发展步奏。王石始终觉得有“一只无形的手掌”约束着自己地产雄图步伐。

华润为万科提供“通行证”

华润的出现，是万科股权改造的良好契机。2000年8月10日，万科与中国华润总公司及深圳经济特区发展公司同时发布公告，万科第一大股东股权转让协议正式生效，华润总公司成为万科第一大股东。有了华润这张大牌，对万科的异地收购和进一步扩张增加了一个“通行证”。