硅谷模式和西雅图模式

中国企业现在喜欢学习硅谷模式，硅谷是“先建后售”。我更喜欢西雅图的模式——“基业长青”，比如微软、亚马逊、星巴克等。虽然我不太喜欢硅谷模式，但不等于我不喜欢的就不是好东西。

无论这两种模式有什么不同，企业都应该有相应的愿景与使命。我去日本看到一个140多年的老店，门口一个老头一个老太。有人问他们想不想开连锁店，他们说不想，因为人家就是想做一个小店铺。在中国，洗脚店都抢着开连锁店，但这两者的目的是完全不一样的。所以企业一定要找到自己的定位。

企业为什么存在？不该问老板而应问员工

如果把战略分为人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、价值观，决定这家公司要去哪里。下半身就是组织、人才、KPI，是战略的具体落实，同时，脚的配合也极其关键，如果上下不配合，这个战略是假的。

先说使命感。使命感是一个组织最重要的部分，是每一个加入这个组织的人共有的信任。你们是否想过，自己的企业为什么而存在？不过这个问题不应该问老板，而是问你的员工。随便一个员工过来，问问他这个公司的使命感是什么？员工能答得上来，公司才算是真的有使命感。至于老板，应该把使命感体现在行动上。

第二个是愿景，愿景就是公司要去哪里，要发展成什么样子。愿景和使命是要和战略挂钩。为什么有些公司延续百年？难道是因为它的发展顺风顺水吗？不可能的。公司发展一定是纠结的，战略就是裁员、裁人、调组织，调来调去。作为老板，你不希望公司大调整，必须要这个公司不断有小调整。愿景要有一个时间度，你的公司到底准备活多少年，这个还是要认真思考的。

第三个是价值观，价值观就是做事的方法。没有做事的方法，没有做事的标准，没有做事的共同达成的方法，公司就玩完了。

大公司的成败在于你开除什么样的人

制度管理其实是相对低端的管理，文化管理才是优秀的管理。中国很多人叫情、义、理，做企业的前面阶段一定要讲情，不讲情做不起来，因为父母情深、兄弟情深，这个情做得不错，但是做到一定程度要义字当先。

我看了很多这样的悲剧，三个人一起创业，到最后理念越来越不一致，最终分崩离析。其实如果不能达成一致，请那个人离开公司，这不是坏事，长痛不如短痛。最可怕是什么?是碍于情面，随便分给他一些业务。其实这个业务跟公司的战略不吻合，结果越搞越大，浪费了很多资源。我看到这种悲剧太多了。公司发展到一定程度，就会有大白兔，给他一个好的计划方案，请他离开不是一件坏事。

如果张三不行，就换出去，逼着老板把那些不好的人赶出去。这个人不干活，能力又差，那就换掉。用这些组织的架构和人才的体系，倒逼去做那些他们不愿意做又不得不做的事情，这个组织才会起来。绝大部分的人是不愿意开除人、不愿意批评人的。

2012年的时候我说，2013年营业额要翻一番，需要多少人？他们给我算了下，说预计要增加8700人。我说不行，太多。后来改成了7800人，我还是说不行。再后来是6000，我还是不同意。他们不干了，“那你说多少？”我说200人。他们笑了，说不可能，我们还要储备人才。我说，不要储备人才了，把储备的人都用了，最后只增加了200人。

那么，这么少的人是怎么达到销售额目标的呢？因为在招人的限制上，只能用更有能力的人去替换掉能力不佳的人，这样就把团队中不干活的人踢了出去。

小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人，老白兔的影响力是非常大的。成立一个部门，欣欣向荣，关掉那个部门的时候真是悲剧，这是最疼的。员工也疼，你也疼。如果一个老板不疼，那一定不是好老板。但是到现在为止，我和我的团队越来越明白什么是我们要的，什么是我们不要的，我们看得越来越清楚，这不是因为我们今天企业大了、钱多了、人才多了，而是因为我们想明白了一些道理。

如果一个人没有开除过人，那就不应该让他去参与招聘。我们很少有领导会找员工谈话，即使找了，也不好意思批评员工，总是要带上几句好话，这就让员工不知道是被表扬了还是被批评了，这就全乱套了。领导者不要丢掉和员工沟通的机会，也不要丢掉开除人的机会。