首席执行官和首席战略官应为同一人

什么是战略？战和略是两个概念。“战”是讲执行， “略”是一个方略。战和略要经常改，但是战略本身改的并不太多。战略的第一责任人是谁？战略第一责任人是CEO，公司里面不应该有首席战略官之说。我们都犯过这样的错误，因为如果公司有一个首席战略官就容易乱了套，是听CEO的还是首席战略官的？所以，有且只能有一个负责人，CEO就是战略的执行者和设定者。

战略的要素，就是要想清楚上山路。上山路是使命感、价值观、愿景，这三样东西缺一不可。人家总觉得我这是讲大道理。这不是空话，总结天下所有的组织、企业，如果没有把这三个问题想明白，一定越走越迷茫。没有愿景、思考，你就会被诱惑，最后导致公司四分五裂，所以我认为使命感这个东西是一个组织中最重要的。

你招聘员工的时候，跟他讲我们公司的使命是让天下没有难做的生意，有些刚入职的员工就觉得我很傻，不知道我在说什么。没关系，使命敢未必在他进来之前就有，有人说我进来就充满使命感，未必，不要相信这些话。要把它变成“天天讲、年年讲、月月讲、时时讲”的内容，考核的时候也讲，这样就会形成起来。

波音747的引擎是不能装到拖拉机里的

招聘优秀的员工人太多也会出现问题。人才越多不一定是好事，就像河里营养过多，就会形成富营养，企业一定要招适合企业的人。波音747的引擎是不能装到拖拉机里的。  

我们觉得更多时间应该花在招聘一个人，你的料取错了，进来以后再怎么努力也没有用。所以料取好了，再加上严格的训练，他就有可能好，多花一点时间在招人身上，这个是最大的投资。不要迷信找最好的人，要找最合适的人。最好的人一定是你培训出来的，磨合出来的，争吵出来的，天下没有一个人你招进来就是完美无缺了，招进来一定是有问题，如果招进来是个完美无缺的人，他来干什么？你要他干什么？而且我也告诉大家，有才华的人都有点怪异，他把一个地方做好了，有些地方就不靠谱，所以希望大家要招对人。

当你有七只缸，只有四只盖的时候，你准备怎么办，来回转？错。砸掉两只缸。可以合的地方一定合，有的时候要分的时候一定要分。势头不错，分；势头不行，收，收了以后马上合起来，团队人才进行轮岗。

我们公司从前年开始取消了大学本科应届毕业生进入公司，后来决定最多不超过300个人。我们一年招几千人，最多300个人。我分析了很多高科技公司，大概经过15年、20年以后，这些公司都没有创新能力了，互联网这么大一波创新他们都没有抓住，什么原因？其中一个重要的原因是，他们都喜欢找应届毕业生。应届毕业生进去以后容易听话，但是听话的人招进来，经过15年以后，这些公司都会走向没有创新能力。所以那些在社会上干过三年、四年的人，才是最好的人才。

KPI设置好，员工才能干得好

所有人都讨厌KPI，但是没有KPI是不行的，我们必须要设定KPI。一个KPI设置好的人才是真正成为领导者。KPI是一门管理艺术，定的高员工没信心，定的低员工没干劲，而且KPI一定不能拆分。不要几个人去分一下KPI，那样是不行的，要重视实现KPI结果前面的过程。

KPI虽然是一个结果，但一定要重视前面这几段，做好哪几件事情才有可能有实现这样的结果，所以设在KPI前面的几件事情是极其关键的。KPI是从下往上的讨论，从上往下的决定，决定是老板决定的。KPI设的好坏，决定了一家公司第二年是否活得好，如果KPI相差很大，无论是低于和高于都是领导力的能力，都是领导力太差。

如果你了解客户，了解市场，了解员工，了解他的执行力，你设的KPI应该不会相差太大。

竞争对手是用来学习的，不是仇恨的

判断竞争对手的时候，客户和市场对它的反应是最重要的，对手是用来学习的，不是用来仇恨的。如果一味的去仇恨对手，就会陷入误区。竞争应该是让对手生气，不是让自己生气。

所有企业家面对任何一次重大灾难和错误，都应该能冷静三天时间来思考：如何把它变成好事？如何把它变成未来成长的营养？犯了任何的错误，都不是为了防止未来不犯错误，而是我们如何克服错误、接受这个错误。

一个巨大的莫名其妙的好处来了的时候，一定要想想背后是不是有一个什么东西藏在那儿，我怎么没看见呢。如果你不这么去想，你觉得着就是我应得的，那你的灾难就要来了。所以每次公司突然业绩特好的时候，你都应该莫名其妙的紧张，要觉得有什么事情我没有看见。而每一次公司出现重大错误，你在反思以后，都应该觉得这件事来的很好，能够给你警醒。