传统师徒关系如何传承

师徒之间之所以会出现“带出徒弟饿死师傅”，或者徒弟没有长好师傅长得很胖的情况，根本的问题是：无论是老板跟员工，还是上级跟下属之间，如果用师徒关系界定，你肯定没有办法区分。

以郭德纲师徒关系为例，郭德纲和徒弟不应该再是师徒，而应该变成事业伙伴，创造一个更大的平台。这样，两个人可能都会变得很好，甚至有可能创一个指数级的增长，可能会在相声领域变成一个独角兽。

我最近出了一本新书《激活组织》，以前的组织管理很在意管控，如今组织里的角色安排变了，为什么要激活组织，我讲了三个巨大的变化：

第一，今天绝对不是通过分工获得效率，是通过协同来获得效率。如果分工做不一定得到最好的效果，但是协同会带来最好的效果。

第二，今天不再是通过考核绩效来进行管理，而是创造价值。如果还是考核绩效，你会发现确实非常少，如果我们可以一起来创造，会发现价值实际上是非常非常大。

第三，要有一种全新的组织文化。以前讲组织文化非常在意服从、部门和界限彼此之间的关联，今天我们要求一定要有创造，但是又能够互相地抚慰，所以对个体的要求其实是变了。

师生之间最重要的是能否让所研究学习的知识价值影响更大，从而推动社会和市场的进步。为什么孔子有这么多弟子，为什么这些弟子又可以让儒学得到传承，而且还影响了中国这么长的历史。我相信最重要的是：他们之间建立的知识传承不是基于个体，而是基于整个知识能不能够真正去解决问题。当知识真正能解决问题的时候我们发现，他们所焕发的力量是跨越了历史的。

如何激发组织的创造力

当变化不可预知的时候，对组织的另外一个能力挑战非常大，就是适应变化的能力。什么样的组织形态可以在这个时代更有效？我觉得可能要解决三个核心问题：

第一，优秀的人在不在这里？越在一个变化的时代，越需要靠人的创造力，优秀的人会不会在这个组织平台上。

第二，能不能让这个组织跟更多组织合作？互联网时代背景下，单一组织很难存活，我们必须在一个大的系统中生存，有人称之为生态系统，也可以称为价值网络，所以第二个要解决的问题是能不能在一个大的价值网络中做组织间的协同。

第三，组织自我超越的能力。我们把这种能力叫作组织弹性。能够自己不断地调整自己，能够吸引最优秀的人，又能够跟更多组织做更大范围的价值网和生态合作，然后不断地调整自己，这样的组织才能面对不确定性。

在动态的组织里获得持续的增长其实非常难，无论从哪个角度看，最终还是要回到经营能力和经营业绩上。所以，动态下怎么获取经营绩效，对组织来说是一个比较大的要求，这也是今天我们在做组织形态设计时候比较困难的地方。

所以，今天所有面对互联网技术的企业有三个明显特点：第一，划小单元，面对动态有一个稳定的结构。第二，准许在企业内部有比较好的流动。不会把某个人固化在一个角色，一定要把内部流动和安排做起来，让员工有机会做创造。第三，整个公司要建立一种真正的信任和授权文化。如果没有真正的信任和授权的组织文化，你没有办法应对这个变化。

管理者会遇到两个挑战：第一，你能不能成为一个被管理者？你本来是一个管理者，但是按照今天的组织逻辑来讲，有可能要成为一个被管理者，能不能做得到？这对很多人来说是非常大的挑战。第二，你怎么既做变化又保持取得绩效？这是比较难的。像我从组织角度来看独角兽的模式，我都对它有担心，担心它能不能真正的盈利。因为只有真正的盈利，才会产生可靠的现金流。如果没有可靠的现金流，我们没有办法谈这个企业有稳健的发展基础。如果现金流都是融资来的，实际上没有太大意义。

所以一定要每个人都去创造价值，才可能符合互联网的形式。