为改革开路 “青春宝是国家的，不能被合资”

从一穷二白到“触底反弹”，冯根生抓住了一轮机遇。但那个年代经营权与所有权背离的国企制度，则给企业家们套上了新的枷锁。

“1990年提出全面治理整顿国有大企业，那一年，厂里销售额不到1亿元，利润从2700万元跌到500万元，与民企拉开差距了，这就是当时国企的困境。”冯根生深知，身为一把手的他需再迎改革，为国企找寻一条新的出路。

合资，成为这场改革中的核心词。

“1992年，为了合资我们成立了国有的集团，杭州第二中药厂作为子公司参与局部合资，但品牌留在集团这个母体，以保证我们辛辛苦苦创下的青春宝品牌能掌握在国家手里。”绕过机制弊端的冯根生，没忘苦心留住品牌之根。

果真，香港中策在合资时便提出了“净资产合资”与“母体企业连品牌共同合资”的要求，这对于冯根生来说，“显然吃亏得不得了”，于是果断拒绝。

在冯根生的坚持及多方接触之下，最终由泰国正大集团与“子公司”杭州第二中药厂完成了合作。之后，会计师事务所对该厂总资产进行评估，共计1.28亿元，比企业净值高出近两倍。这顶合资企业的“帽子”，为“母体”青春宝集团的发展迎来了巨大的空间。

冯根生带领着青春宝集团，一度创造了年增长20%的国企傲人业绩，1988年当选首批“全国优秀企业家”的他，也成了国企改革中当之无愧的弄潮儿。

为根的情谊 “胡庆余堂是培养我成长的地方”

“作为一厂之长，要把国有企业当作是自己的企业一样去努力拼搏，把所有的精力投入进去；如果想反正这个企业是国家的，最多三年总是要走的，叫谁去都搞不好。”在为国企效命数十年的冯根生看来，胡庆余堂这家百年老店的兴衰充分说明了这一点。

在浙江杭州，“江南药王”胡庆余堂已有140多年的历史。冯根生的祖父、父亲都曾是胡庆余堂的老药工。但1996年，经营不善的胡庆余堂已累计亏损9500万元，1年的销售额却仅为5000万元。

也是那一年，杭州市政府决定让冯根生兼并胡庆余堂。“胡庆余堂毕竟是培养我成长的地方。”作为从胡庆余堂走出去的中药传承人，冯根生也见不得这家百年老字号就此湮没。

神奇的是，在兼并后短短5个月，胡庆余堂就止住了下滑势头，第二年便开始扭亏为盈。如今胡庆余堂成立了集团，销售额累计10亿元，比起原先整整翻了20倍。

从14岁成为胡庆余堂末代弟子，到成为一代传奇浙商，七十载风云过，冯根生书写了一个个商业奇迹，化作了中国改革大潮中的一个时代缩影。

“不要只看到国企这棵常青树表面上风光的一面，要知道这棵常青树的背后有多少心血、汗水和眼泪。”冯根生总不忘提醒我们，掌舵大型国企既有“面子”上的光鲜，也有“里子”中的艰难。

但身为一名中药的传承发扬者，这人生百味，冯根生皆甘之如饴。冯老，一路走好。